Navigation

---

Coaching / Team / Teamcoaching

Teamcoaching

Teamcoaching met Impact

Het team leert constructief naar zichzelf te kijken en patronen te ontdekken in de manier waarop men met elkaar omgaat, om zo eventuele knelpunten of belemmeringen te leren hanteren. Niet zozeer te ‘vertellen hoe het zit’ maar eerder om het leerproces van het team te stimuleren door te komen met praktische oplossingen om effectiever, efficiënter en bovenal prettiger met elkaar samen te werken. 

De teamcoach helpt het team om eigen patronen te doorzien, bijvoorbeeld op het gebied van:

• Machtsrelaties: wie speelt de baas over wie?
• Onderlinge relaties: wie vindt wie aardig, wie ontwijkt wie?
• Communicatie: wie richt het woord tot wie en hoe, wie zegt veel en wie zegt weinig?
• Rolverdeling en hiërarchische relaties: wat zijn de formele lijnen en functies?
• Normen, regels, waarden en overtuigingen: wat zijn de regels en onuitgesproken regels?
• Subgroepen in het team: zijn er ‘eilanden’ in het team en hoe beïnvloeden die het team als geheel?

 

Patronen kunnen te los zijn, zodat het team uiteen dreigt te vallen, of te star, wat beweging onmogelijk maakt. Voorbeelden van te starre patronen:

1. De mythe van de zondebok: “alles is de schuld van één teamlid”;
2. De mythe van het slechte team: “in ons team bestaan er alleen mismatches en onenigheid”;
3. De mythe van het prima team: “wij gaan zó prettig met elkaar om! Wij hoeven niet te ontwikkelen”.

 

Een uitgangspunt van teamcoaching is dat er in principe geen zondebokken of dwarsliggers zijn. Niet dat zoiets niet mogelijk is, maar de teamcoach gaat eerst op zoek naar het teampatroon dat het individuele lid in die positie heeft gebracht. Soms kan zo’n zondebok de katalysator zijn voor een nieuwe koers. 

 

I.    Werkwijze

 

Om teamcoaching succesvol te laten verlopen, is het belangrijk om vanaf de oriënterende fase een aantal zaken helder te hebben. Hieronder staan die op een rijtje:  

1. Is er sprake van een team?

Allereerst moeten alle leden van het team er zélf voor kiezen deel te zijn van het team. Als een teamlid er eigenlijk uit wil stappen, moet dat helder worden in de oriënterende fase. Daarom is deze fase met het hele team belangrijk. Overigens is het mogelijk dat teamleden liefst een teamlid zouden zien verdwijnen. Zolang het betreffende teamlid wel wil blijven is dit geen reden om een teamtraject af te blazen. De zondebok kán een belangrijke signaalfunctie hebben. In deze oriënterende fase leren de individuele teamleden ook de teamcoach kennen. Een zekere klik tussen teamleden en teamcoach is vereist om verder te gaan.

 

2. Wat is de doelstelling?

Daarna moet duidelijk worden wat het team dient te bereiken, wat het bestaansrecht is van het team. Daarbij komt de organisatie vaak in beeld: wat is de verwachting van hogerop? Is die duidelijk, of dient er daar verduidelijking gezocht te worden? Of mag het team zelf bepalen wat de doelstellingen zijn? En heeft het team die dán duidelijk?

Deze eerste fase in teamcoaching gaat dus allereerst over het helder formuleren van het teamdoel. Liefst moet het doel SMARTbeschreven worden. Als er onduidelijkheid heerst over de verwachtingen vanuit de organisatie dienen deze te worden opgelost. Dit dient in de oriënterende fase vastgesteld te worden. 

Vervolgens moet vastgesteld worden wat de ontwikkelingsvraag van het team is. Daarbij is nodig dat alle teamleden teamcoaching op deze vraag zien zitten. Net als bij individuele coaching kan teamcoaching alleen slagen wanneer het team als geheel voor teamcoaching is.

 

3. Wat zijn belemmerende patronen in het team?

Als bovenstaande oriënterende fase en intakefase zijn afgerond, kan begonnen worden aan het teamcoachen zelf. De teamcoach stelt zich aanvankelijk vooral observerend en luisterend op, zodat het geijkte proces zoveel mogelijk tot stand komt. Langzaamaan probeert de teamcoach bij het team de helikopterview te introduceren: wat gebeurt er? Welk patroon ontvouwt zich? 

Bij het team ontstaat bewustzijn over het proces, doordat de coach patronen die zich herhalen steeds weer ‘boven tafel’ haalt. Wellicht ontstaat er een bepaalde frustratie: waarom gebeurt dit? Wie is er schuldig aan? Waarom doet de coach er niks aan? De coach dient te vermijden in de verklarende of oplossende sfeer te gaan. Daarmee zou hij zich te prominent op de voorgrond plaatsen in het team en blijven de werkelijke patronen onaangeroerd.

 

4. Wat zijn alternatieven die beweging mogelijk maken?

Als het team zich terdege bewust is van de patronen die er spelen, en hoe deze de effectiviteit van het team beïnvloeden, kan er een gesprek ontstaan over alternatieven. Een alternatief wordt gedefinieerd vanuit de kenmerken van belemmerende patronen (hoe het niet moet), en de doelstellingen van het team. Ook de kwaliteiten van individuele teamleden of teamrollen kunnen ingebracht worden om nieuw gedrag vorm te geven.

 

5. Consolideren van ‘het nieuwe’

In eerste instantie zullen er via een soort trial & error proces nieuwe dingen – aanvankelijk onwennig – uitgeprobeerd worden. Meestal vervalt het team aanvankelijk snel in oude patronen, wordt het zich daarvan bewust, corrigeert het zich, etc. 

 

II Onderwerp van gesprek tijdens teamcoaching

 

Het onderwerp van gesprek kan niet steeds het team zelf zijn, en dat hoeft ook niet. Vaak bespreken teamleden onderling vooral zaken die ze ‘normaal’ ook bespreken. Zo ontstaan er twee parallelle ‘paden’:

1. Het team bespreekt een onderwerp, de dagelijkse business, een plan, een verfijning van doelstellingen, of iets dergelijks.
2. De teamcoach houdt zich buiten de inhoud daarvan, en richt zich uitsluitend op interactiepatronen. Hij zit er dus bij, zegt misschien soms weinig, en intervenieert wanneer een patroon duidelijk wordt.
3. Het is dus nodig in het traject dat het team zelf verantwoording neemt voor de inhoud. Het kan zelfs zo zijn dat de teamleider een formele voorzittersrol inneemt (wanneer dat in het dagelijkse werk ook gebeurt), dat agendapunten verzameld worden voor iedere sessie etc. Dit biedt ook mogelijkheden voor on-the-job teamcoaching. Zo kan de teamcoach bijvoorbeeld een werkoverleg bijwonen. De rol van de teamcoach is deelnemers bewust te maken van het proces in het team.

 

III Lengte van een traject en rol van teamcoach

 

Het helder krijgen van patronen en er op een alternatieve manier mee om leren gaan vraagt tijd. Daarvoor zijn meerdere sessies nodig. 

Zodra de teamcoach binnenstapt is hij deel van een nieuw systeem. Onderlinge relaties veranderen, en vooral als de teamcoach zichzelf een prominente rol toebedeelt zal het team drastisch veranderen. Dat maakt het dan ook moeilijk om de lopende teamproblemen te zien en op te lossen. De teamcoach heeft dus een paradoxale rol: hij helpt het team problemen op te lossen, maar om dat te kunnen doen dient zijn invloed beperkt te zijn.

De teamcoach is geen inhoudelijk expert. Het teamcoachingstraject is er niet op gericht inhoudelijk adviezen te geven. Het is er wél op gericht om mechanismen of patronen die de zelfredzaamheid van het team belemmeren zichtbaar te maken, en helpen aan te passen, zodat het team haar doelstellingen beter behaalt. 

Tijdens teamcoaching stelt de teamcoach zich dus in eerste instantie op als waarnemer. De teamcoach observeert hoe teamleden met elkaar omgaan, hoe de interactie is, waar dingen goed gaan en waar de communicatie stokt. De teamcoach biedt het team feedback over wat hij/zij ziet, en helpt zo het team inzicht te krijgen in patronen die zich in het team voordoen. Dit inzicht gebruikt te teamcoach om met het team manieren te verzinnen om effectiviteit te verbeteren. Door te benoemen van wat er gebeurt in het proces van samenwerking geeft de teamcoach een voorbeeld aan de teamleden. Teamleden leren zo op een andere manier naar zichzelf als team te kijken en zichzelf te sturen richting grotere effectiviteit. Het stimuleren van team-zelfsturing en het vergroten van het eigen leervermogen op procesniveau staan dus centraal in de rol van de teamcoach.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Daan Limburg via d.limburg@pactgroep.nl of via 06-51173501